IT不仅帮助苏州京东方快速应对产业链变化，而且还让这家位于产业链下游的公司树立了产业链新规则。

　　作者：赵建凯

　　作为咨询公司的高级顾问，王伟已经对着自己的笔记本电脑为客户讲解了了近4个小时的企业并购案例。结束后，他揉着自己泛红的双眼说：“这液晶屏的光亮太刺眼了。”

　　其实，大家所使用的手机、数码相机、笔记本电脑的液晶显示屏本身是不发光的，之所以能看到“光”，都是背光源的作用。苏州京东方茶谷电子有限公司(下称“苏州京东方”)就是专门生产背光源的企业，从事液晶背光源及其关键零组件的设计、制造及销售。

　　成立于2002年3月的苏州京东方谷电子有限公司是京东方集团下面的一个“小集团”公司，下面有5家分公司、6家工厂。按照出货量计算，苏州京东方的全球市场占有率为2.1%，排名全球第九，2009年的销售收入达11亿元。目前，在中国内地的彩色液晶行业中，苏州京东方茶谷的背光源产品的产能规模和技术实力，都是第一。

　　定规则

　　液晶业有一个两年左右的“V循环周期”。在某一段时间，业内会处于非常景气的阶段，几乎所有的液晶企业都开足马力连续生产，出货量和经济效益呈跳级式攀升，但不知会在哪一天，不知道是什么原因，整个产业的生产规模会突然下降，甚至停顿下来，而当企业在巨幅亏损的时候，订单又会突然增加，企业又开始盈利。

　　最典型的是 2008年，这一年全球的液晶企业及产业链相关的企业都加大投资和生产力度提高产能，满足市场的旺盛需求，但从2008年5月份开始，售价125美元的在不到一个月的时间里跌到 了85美元，当人们还没缓过神儿来的时候，价格就已经跌破了60美元。“液晶业是一个不确定性很强，而风险又非常大的行业。” 苏州京东方董事长董强如是说。

　　背光源可以用在很多产品上，可以说每一种产品就是一个客户。但在整个液晶产业链中，背光源企业处于一个尴尬的位置，因为无论是其下游的显示模块还是上游的显示屏，都是世界强企业，而背光源企业没有很强的话语权，它要跟着别人的产量被“牵着走”，“客户在哪里，我们就在哪里。”董强说。

　　背着“V周期”魔咒，在全球经济危机的阴霾下，背光源企业更显举步维艰。经济危机之前，客户以月为单位下订单，企业尚有一个月的反应周期。而在经济危机中，由于上下游厂商不想承担过高的库存风险，于是就以天为单位下订单，要求背光源企业“我什么时候要，你就什么时候生产”。“更为苛刻的是，客户在上午9点下的订单，在11点的时候就要修改订单。”苏州京东方公司CIO姜宇无奈地说。

　　困难之所以出现，就是因为它要被解决掉。面对如上种种，苏州京东想到的是用IT来快速适应产业链的变化，并树立自己的产业链规则，这个重任就落在了企业的CIO身上。

　　要想快速反应产业链变化，首先就不能让自己承担库存风险，而苏州京东的上游供应商和采购材料又非常多，这就需要有一个订单预测。姜宇先从CRM系统里调出客户在某一时间段内的历史订单数据，从ERP系统和MES系统里调出相应的采购、生产、库存、销售数据，让这些数据在BI系统里走一遍，然后让业务和管理人员根据走势图分析客户下一步的订单采购行为，预测客户在接下来的什么时间段内会下什么数量的订单。

姜宇用IT树立了苏州京东方的核心竞争力

　　经过IT的分析，最终根据提前预测3天的计划来进行生产控制，因为3天的计划信息才是相对可靠的，而客户也是认可的，如果把时间扩大的话市场的信息是不稳定的，就达不到预测的目的。

　　这个预测计划是每3天就滚动一次，实质上是每天都在滚动，通过IT系统对滚动信息的自动捕捉和分析来对生产、仓储等部门根据“3天原则”发出指令，比如应该在什么时间采购什么数量的物料，什么时候需要生产外包，什么时候开始生产，等等。

　　根据客户历史订单的分析和新订单的预测，姜宇让系统计算出来一个“安全库存量”，让企采购部门先据此准备原材料采购，并生产出一定量的产品，以备客户下单。在经过几个月的稳定运行后，这个安全量才能最终被采用。

　　在采购中，姜宇通过IT系统与供应商实施“要货计划”。供应商根据采购订单交货，但只有在生产线真正需要时，这些物料才会从系统中执行领料动作，此时企业才与供应商根据领料动作来进行结算，这就有效控制了库存带来的资金压力。

　　面对客户订单的“朝令夕改”，姜宇会让业务人员拿着BI系统分析出的走势图和预测图去跟客户直接沟通，要求他们增加对订单修改的时间间隔，不能更改得太快，如果太快的话会造成双方的损失，会是一个“双输”的结果。最终，主要的大客户会提前2~3天通知订单变更。最终，苏州京东方实现了让IT驱动业务，通过业务与客户、供应商的沟通，达到让处于“弱势”的自己树立新产业链规则的目的。

　　练“内功”

　　让自己的新规则被产业链上下游企业接受，除了规则的合理性之外，苏州京东方的“内功”也发挥了重要作用。

　　背光源产品构成主要有四种代表性材料，分别是托盘类、保护类、导光板类、灯管组类。根据材料的成本，姜宇通过IT系统来实施不同的管理。

　　对于托盘类中的新料、回收料，由于新料是必须计成本的，回收料是不计成本的，所以就让IT系统自动根据各种材料的差别进行加权的处理。保护膜类产品价值比较低，所以就不需要通过系统的核算进行精确数量管理，但IT系统会根据安全库存的方式进行管理。导光板类是属于高成本的产品，约占原材料总成本的20%，这时候就用IT系统精确计算，并进行采购控制，避免不合理的残余材料的控制带来的成本浪费。对于灯管组类，IT系统会根据需求自动计算，制定半成品生产订单。通过这几种方式，IT让苏州京东方对产品所需的每一颗材料都进行精细化的分类和管理。

　　在制造环节上，背光源的生产工序比较少，大概有4~5道工序，但工序的时间比较短，一个产品在10~20分钟之内就能生产出来，所以在制造环节上对于数据的集成和关联度要求比较高。按照正常的生产规模，每天产生的信息单据超过300张，如果依靠手工管理，不仅速度慢，而且容易出错，出错后又很难做追查回溯。

　　更令人头疼的是，背光源的生产工序要根据不同的产品类型调整生产顺序，并不是所有产品的工序都是依次从1到5，有的产品要求1-->3-->2-->5-->4的顺序。

　　对此，姜宇在IT系统里针对每个工序和生产动作制定专门的唯一代码。当有生产动作时，代码会根据制定好的工序自动关联和匹配，从而自动完成紧凑工序的数据管理。他还把这些条码与订单相挂钩，当要根据新产品订单调整工序时，IT系统只需要在内部相应调整条码的关联顺序，就可以在不修改程序源码的前提下，让IT系统适应生产工序的变化。