这是阳光100第一次向联交所递交IPO申请。阳光100董事长易小迪早前在接受21世纪经济报道记者采访时曾坦言，公司错过最佳扩张时期，但他更加强调的是，不愿为了上市而上市，不会因短期目标而扭曲公司的长远发展战略。

　　与过去相比，房企所面临的市场环境更加残酷，而传统住宅开发模式对投资者鲜有吸引力。一家长期布局于二三线城市的房地产企业如何说服资本市场？

　　不再等待

　　如果不上市，有可能被无限边缘化，甚至退出；即便上市，也将遭遇“贱卖”的可能。2013年共计7家内房企赴港上市，从资金募集上看，并不理想。

　　当代置业公开发售部分仅获得12%认购，最终以招股区间的最低价格定价；五洲国际公开发售部分获得57%认购，发行价也接近招股价下限。去年四季度上市的毅德控股和景瑞地产情况稍好，招股获得部分超额认购，得以招股区间的中位定价。

　　近两年上市的内地房企，上市市盈率均偏低。如当代置业，上市市盈率为3.8倍。旭辉地产、新城控股，发行市盈率都不足5倍。

　　低市盈率，高净资产折让，是目前地产公司上市的普遍情况。不仅如此，房地产企业还面临市值较评估净资产出现大幅折让的局面。评估净资产折让率一般在60%左右。

　　这与2007年以及2009年上市的地产公司相比，形成巨大的反差。2007年上市的碧桂园，市盈率达到21.5倍，融资148亿，可谓那时最辉煌的上市纪录。当时市盈率普遍较高，根据同花顺数据，和碧桂园同年上市的远洋地产、中国中铁、中国铁建上市市盈率分别为9.9、16.7、13.8。

　　2013年，内地房地产销售额创历史新高，香港资本市场也形成窗口期。据公开资料显示，有近10家内地房地产公司排队赴港上市。但彭博房地产行业分析师方兴告诉21世纪经济报道记者，由于对房地产行业盈利下滑和增长模式的担心，几乎所有的内房股都被低估。

　　即便如此也要争取上市，原因何在？“IPO融资并不是上市的唯一目的，上市也能打通再融资的渠道，使正在展开的业务转型获得扩张的平台。”接近阳光100的人士称，即使选择继续等待，也未必会有更好的市场环境。相比于对市场环境的考量，自身业务转型、商业模式的创新更应是企业战略的重点。

　　专注和极致

　　2006年，恒大地产还只是一家年销售额只有20亿元的公司，但到2013年，该公司销售额超过1000亿元。2009年前后上市的房企，无一例外地走上了规模扩张的道路。如论规模，起跑更早的易小迪似乎已输在途中，但他并不这样看待问题。

　　2013年12月，他在接受21世纪经济报道记者独家专访时表示，阳光100这几年最大的收获是完成了转型，不仅仅是产品上的转型，还有管理上的转型。

　　今天，开发商几乎陷入群体性焦虑中，越是排名靠前的公司，焦虑感越严重。兰德咨询总裁宋延庆在接受21世纪经济报道记者采访时表示，几乎所有的公司都在努力提升产品，但规模越大的公司，掉头越难。销售额排名前列的公司，在扩张上投入的精力远大于专注产品本身。“如果有”项目成功度“这样的标尺存在，某些知名房企开发的项目难言成功。”宋延庆说。

　　规模扩张的滞后反而带来业务转型的某种有利条件。易小迪的办法是，重新梳理企业的战略，去住宅化，增加街区综合体的投资比重。如果用时下流行的互联网思维衡量其战略，易小迪更看重专注与极致。他曾在一个会议场合说，“我们是”吃草“的公司，所做的一些事情是吃”肉“的公司无法想象的。”获取土地的难度加大，让阳光100更看重每个项目的机会。

　　他曾表示，阳光100只拿两种类型的地，一种是城市中心的商务综合体地块，另一种是郊区大盘。在早前获得的近郊大盘中，地段价值的变化也促使阳光100加大了商业地产比重。街区综合体在整体投资中的比重将提升到超过40%。

　　即便是在商业地产总量看起来已经过剩的二、三线城市，易小迪也坚持这么做。在阳光100沈阳项目中，街区综合体的体量超过30万平方米。来自仲量联行的报告数据显示，沈阳购物中心的空置率高达24.3%，位居全国第一。供应量过大，品牌重复，再加上网络购物的冲击，导致沈阳近1/4的购物中心面临空置的尴尬。但由于定位街区商业，阳光100沈阳项目招商还比较顺利。

　　在无锡项目中，阳光100也增加了商业的比重。无锡已开发或正开发的城市综合体达20多个。无锡人均商业面积远超1-1.2平方米/人的国际商业面积标准，很多业内人士认为无锡商业地产即将面临洗牌。

　　在易小迪看来，沈阳、无锡这些城市的商业表面上是过剩问题，其实是同质化问题。如果说大型购物中心早已供过于求，贴近生活需求、有特色的街区型商业却是短缺的。这种街区型商业的存在，使一个住宅区变得更有活力，甚至成为一个小型区域的生活中心和城市公共客厅。

　　商业的打造让住宅也有了更多卖点，而商业本身提供了更高的利润来源。早前，易小迪曾公开表示，阳光100街区综合体的毛利率超过40%，远远高于住宅。根据21世纪经济报道记者了解，部分街区综合体的毛利率达60%。

　　商业不仅仅是靠出售来实现利润，阳光100还投入了更多的精力在商业运营方面。应对转型的是整个后台管理系统的变化。而产品上的转型是以管理上的转型为前提的。充分放权，用稻盛和夫的“阿米巴经营”理念来经营商业，让基层员工最大程度上参与项目的设计和运营。

　　劣势是，反复沟通、研究会延长项目的完成时间。速度最快的万达，仅用18个月就可以建造一座万达广场。在易小迪眼里，速度并非不重要，但成功度更加重要。阳光100在每一个城市的街区综合体都不简单复制自己。