价格
更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑:

* 材料的价格；

* 材料在包装机上的损耗率；

* 材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准(Specification)的价格。

另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件:

* 交货地点，如出厂价，到收货方仓库价；

* 装卸责任，如买方负责装卸；

* 付款条件及货币，如货到买方仓库后30天付款，美元；

* 保险责任，如买方负责；

* 是否有批量折扣，如300吨以下，每吨3000元；超过300吨，每吨2900元。

服务

服务的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应(对设备采购而言)。对于 Logistics人员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及MRP的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身Logistics工作水平的体现。

更新的服务内容还包括供应商能否提供电子信息查询(e-mail，WWW)、电子数据交换(EDI)和电子商务(e-Commerce)的接入。

技术

经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种“残酷竞争”的事实会继续进行下去。

从技术角度讲，Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面:

* 要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手(如图24)。采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢?事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的信息。

* 要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。

* IT行业的OEM概念(图25)同样适用于其它行业。如图25，产品有A，B和C生产而成，而A又是由D和E生产而成。这里A仅是个半成品。如果有供应商能够提供A或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于D+E或自行生产A的成本，则可以改变采购的结构。

风险

采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有:

* 供应商的风险；

* 初级原料价格上涨或紧缺；* 汇率的剧烈变动。针对这些风险，应采取的对策：

* 选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的信息；

* 尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案(这也是前面提出的要加强技术的开发)；

* 开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货的套期保值功能。

〖采购管理的三个层次〗

交易管理，简单购买(Transaction)

较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:

*围绕着采购订单(PO，Purchase Order)；

*与供应商较容易的讨价还价；

*仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；

*被动地执行配方和技术标准。

采购管理(Procurement)

随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个项目管理。这个阶段的特征为：


* 围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；

* 加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；

* 重视供应商的成本分析；

* 开始采用了投标手段；

* 加强了风险防范意识。

策略性采购－供应链管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)

目前比较新的概念－策略性采购，其特征是:

* 与供应商建立策略性伙伴关系；* 更加重视整个供应链的成本和效率管理；

* 与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；

* 寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；

* 充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购；

* 更为复杂，广泛的应用投标手段。

其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作，是进可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。

图26给出了策略性采购的示意。而图27是某跨国公司策略性采购活动的主要步骤示例。

〖供应商评估中的主要指标〗

供应商评估往往要综合价格、质量、服务、技术和风险5个方面的表现。这里谈谈Logistics管理人员比较关注的采购周期(或供货周期)的稳定性和采购订单的完成率。

采购周期的稳定性

Logistics 管理人员经常会问自己：“我到底该放多少库存才合适呢？”从前面的章节可以知道，采购周期(材料库存的补足周期)是一个主要因素。而采购周期的稳定性又是决定安全库存的主要因素。采购周期是指：采购方决定订货并下订单－供应商确认－订单处理－生产计划－原料采购(有时)－质量检验－发运(有时为第三方物流)的整个周期时间。

通过日常工作对采购周期的积累，定期对其进行分析，并结合统计数学的工具以及公司设定的库存服务水准，可以制订相应的材料库存。采购周期越稳定，采购方所需的安全库存就越少。

采购订单的完成率

有时在日常工作中会发现，供应商交货的周期时间很准，但数量经常会有变动。这是可采用衡量其订单完成率的方法对其进行评估，即评估其在规定时间内按订货量完成订单的比率。

收集数据/制订项目进展时间：＊收集材料A上年度的实际花费和本年度预算花费＊建立价格分析数据库＊分析不同规格的花费＊发掘各国家或各地区的其它潜在供应商。
进行市场分析 ：＊收集供应商信息和材料市场的数据＊发掘新的或可替代的供应商＊了解供应商的价格模型（组成部分）以便远期使用。
发放信息要求(RFI)：＊开发RFI的电子版以便获得供应商能力的信息＊开发数据库作为后续RFI/RFP过程的分析工具。
供应商选择（第一部分）：＊研究并确定供应商入围的标准＊分析供应商的能力并选择可开展招标(RFP)的供应商。
发放招标建议书(RFI)：＊确定对供应商评估所需的信息和数据＊价格－付款期－交货周期－汇率处理－质量争议＊发放招标建议书(RFP)给选定的供应商。
分析招标结果：＊分析投标结果并与当前价格进行比较＊根据分析结果选择第一轮磋商的供应商＊准备在投标。
协商和再投标：＊对供应商的投标给予反馈＊开始与主要供应商正进行式磋商＊再投标＊分析再投标结果＊选定供应商＊与选定供应商就最终合同条款进行最后协商＊确定实施计划和费用