第一个趋势是员工在职业决策中会更加自我，对所谓的“公司忠诚度”不会十分在意。因为几乎没有几家公司提供终生的聘用，员工也不再有类似的期望。员工们对他们自己的职业发展更感兴趣，对雇主也不再像以前那样存在感激之情了。

　　第二个趋势是全球化的加速。全球化的市场增加了公司的复杂性，同时也为它们打开了获得劳动力和人才库的新空间。因此，越来越多的公司走向海外市场，它们不仅是为了实现成本优势，也是为了寻找新的雇员。

　　第三个趋势是关于婴儿潮那一代人退休的问题。许多西方公司过去二十年都在尽力裁员，但很快他们就得努力去找人填补员工退休留下的这些关键岗位的空缺了。

　　这三种趋势可以用一只鸡蛋的孵化过程来示意。如果公司没能按照趋势进行调整，鸡蛋被打破了，公司将面临困境。然而，如果公司能好好地培育这只鸡蛋，它就能得到孵化，并产生健康的机体。实际上，历史地看待这些趋势，公司就可以获得竞争优势，从而超越那些只采取了零星方案或干脆什么都没做的公司。

　　三种趋势正同时出现且相互强化

　　这三个趋势既不是新出现的，也不是大家从没听说的，只是这一次它们正同时出现且相互强化，从而从根本上确立了一个人力资源的新格局。

　　自我。优秀人才的流动性越来越大。近期的研究表明，1/3的高级管理者忠诚于自己的职业，而非他们的公司。在西方，有20%～30%的高级管理人员每年至少收到一份其他公司的跳槽意向询问。在发展中国家，这一比例更是高达70%。人员流动在未来几年里只会加快，特别是在高级人才中间。现在一名40多岁的员工在他的职业生涯中可能曾在三到六家公司工作过;而他们之后的那代人，工作过的公司可能多达12家，甚至更多。

　　全球化。从理论上说，全球化的人才市场可以通过增加高素质人才的供应使企业受益。以法国为例，该国每年只能培养3.3万员工程师，但需求量接近10万。相反，巴西、印度和中国每年培养约90万工程师，应该可以填补西方公司的人才空缺。但数字只能部分地说明问题。在中国，只有10%的新工程师能讲英语。虽然英语在巴西，特别是在印度的使用更为广泛，但这两个国家的工程院校和毕业生质量参差不齐现象严重。此外，许多西方企业在这些国家知名度不高。顶尖的毕业生纷纷涌向知名的本土企业和大牌的外国公司。要渗透进这些市场，夹在中间的这些西方企业必须在新毕业生和年轻的专业人员中建立起品牌认知度。

　　代系。许多公司还没有充分考虑即将到来的婴儿潮那一代人集中退休的问题。有几个行业，如银行、保险和能源以及许多职能部门，如IT和研发等已经显现出人力短缺的问题。今后几年中，例如法国的人力资源市场将只能满足该国银行业所需10万雇员的1/3供给。然而，许多公司还没有意识到这一即将到来的危险，还在鼓励它们最资深和经验最丰富的员工拿着补偿金提早退休，或是通过裁员强迫他们离开。

　　虽然我们预测发展中国家将可以填补西方的劳动力需求缺口，但其实在西方国家自己的家门口就有一些隐性的人才库可用。多数公司仍然没有让因为照顾家庭而暂时离开公司的女性重回工作岗位。在英国和法国，不足10%的高级职位由女性担任；在西班牙，更是只有3%。

　　新的人力资源格局开始确立

　　许多公司已经开始着手解决自我、全球化和婴儿潮那一代退休趋势带来的挑战。但没有几家公司对由这些趋势引发的人力资源新态势有着全面的看法。下面提供的一些方法可以树立企业形象和培养人力资源品牌。

　　衡量人力资源的维度。人力资源指标想要实现时代寄予它的新期望，还有很长一段路要走，比如，财务指标的建设。一名员工的本质以及他所做的贡献不能简单地用一个数字来概括。但公司必须开始逐步提高其量化指标的制定，以更好地了解人力资源能力和需求。公司可以比较精确地测量，随着员工年龄的增长，有哪些可能的空缺需要填补；不确定性稍微大一点的测量是根据公司内部能力和市场上人才的供应情况预测公司未来的需求。人力资源经理应该开始建立量化工具，以了解他们的人力资源需求，从而确保总体公司战略和人力资源战略的配合。

　　发展新的人才市场。许多公司用老办法找不到公司发展，甚至是公司得以存在下去所需的人才。因此他们必须要抛开那些让他们感觉舒适的老办法，去发现并开发新的人才库。具讽刺意味的是，建立一个更加开放的招聘环境常常需要为招聘流程引入更严格的规定、程序和目标。比如：如果没有目标、额度、专门的项目、职业道路以及其他途径，招聘女性和来自快速发展经济体国家人才只能是写在纸上的良好愿望。那些成功地调整了员工组成的公司，依靠的不是营业额、运气或者好主意。它们制定了量化的目标，并努力去实现这些目标。换句话说，一家公司要变得更具灵活性，后台就必须变得更为严格。

　　向潜在的员工营销组织。要向新地区推销产品或服务的公司都知道，它们需要通过市场营销建立起认知度。同样的，想要在一个新市场招兵买马的公司也需要在该地区建立起良好的形象。这不是无关紧要的琐事。必须培养起新人信心，使他能够在一家他不太了解的公司，可能也不太理解其所在国文化的情况下，建立起自己的职业。

　　公司必须为那些本土市场量身定制招聘和营销信息，而同时也要保持统一的国际形象。一刀切的办法是行不通的。公司必须为这样的市场营销大量投资，并依靠本地的经理人招聘顶尖的候选人。在不熟悉的市场，一家公司必须宣传其在本国的成功故事、树立自己的品牌和描述吸引人的职业道路。这些活动是为了给那些没听说过该公司的候选人提供信心的保证。

　　支持新措施。公司要保证有合适的组织来执行这一战略。总部应该协调整体人力资源活动和目标制定，并管理全球目标与本地需求间的张力。人力资源部要承担关键角色，确保每个业务部门有一项人力资源的投资计划。但人力资源经理对距离较远的市场的人才招聘和管理作用有限。业务部门经理需要积极地从本地招募可能在公司中上升的候选人，而不仅是一些可以满足短期需要的人。虽然招聘可能超出了他们常规的职责范围，但为了满足多数公司的人才需求，这仍然是很必要的。

　　新时代已经到来。今天认为的人才和人力资源过剩问题将很快演变成实际的短缺问题。发现、开发和保留人才的需求将上升为公司的主要任务，并将引起全球CEO的注意。在这个新世界(14.51,0.32,2.26%,吧)中，公司形象会成为一种竞争优势。

　　(Jean-Michel Caye是波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理，Iván Martén是波士顿咨询公司的资深合伙人兼董事总经理)

　　思想闪光点

　　- 三种趋势正在推动西方公司转变他们的人力资源战略：全球化、员工老龄化和员工对雇主忠诚度的不断下降。

　　- 这三种趋势正在创造一个完全不同的人力资源环境。

　　- 公司需要衡量这些趋势的人力资源维度，寻找和发现人才的新市场，向潜在的员工宣传公司，支持有具体措施的人力资源新举措。

　　- 通过使用这四步骤的流程，成功调整了人力资源战略的公司，比那些没有调整的公司将取得更多的领先优势。